更为严重的是，本来宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。比如公司为了奖励员工多拉业务，根据业绩提升幅度相应提高奖励幅度，有的员工或小组为了个人或小团队的利益，就把本来能这个月或这个季度完成的业务放到下一个月或下一个季度，这对个人来说既得到了奖励又得到奖金，可谓名利双收，但对企业来说，没有效果，只有不好的影响。本来企业想通过奖励工作业绩突出的个人，以鼓舞其他的人，但是，如果公司奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人，这样的奖励只能鼓舞公司的员工都去投机取巧，做表面文章，导致公司的实际业绩下降。所以这不仅起不到奖励的作用，相反还会走到它的反面。
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。可是，绩效考核不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，问题到底出在哪儿？怎么办？
对于我国的企业来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？就像帮农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底就会收获更多的庄稼？
绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的积极性和创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。
既然绩效考核不很灵，拿什么取而代之呢？是“绩效管理”。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。下面是绩效评估与绩效管理的具体不同之处：
绩效评估：
上对下的评估
只关注工作目标
单一的考核，给予评判
上级对下级的考核
工作验收，只关注目标完成与否，秋后算帐，经理人是判官
只关注结果
人事管理程序
关注过去，关注已完成的工作
只用于奖惩或人事任免
一年一次或季度、月度评估
绩效管理：
员工参与并反馈的工作和改进讨论
只关注工作目标和员工技能发展两个方面
通过持续反馈的结果认定
绩效伙伴
关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢，经理人是教练
既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是建立在工作辅导，工作论断基础上的评估
业绩管理程序
更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善
重点是绩效改进计划与员工发展
不仅有一年一次或季度、月度评估、还有与目标和评估相关的工作辅导，工作辅导与绩效改善是持续的
通过上面的比较，不难看出绩效评估出现种种问题有两个重要原因：
一是没有真正认识到绩效评估的目的，绩效评估不是用来评级和发奖金的，更不是监视员工，而是通过评估认识当前存在的问题，扬长避短，进一步改进绩效；
二是没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成绩效管理。
企业要想真正起到绩效评估的作用，必须建立起一个绩效管理系统。绩效管理也是管理和开发人的过程。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的“资质”——知识和技能，这是“冰山”露出水面的部分；还有态度、个性、人格、内驱力、社会动机等这些水面下的部分。同时，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在辅导方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。不管绩效管理难与不难，但把绩效考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。